品牌战略定位课程

　　移动互联网时代企业战略定位的成功方法

　　老板口中的定位:

　　我们经常听老板说我们有定位，我们定位就是给高端人群，我们定位就是服务白领人群，我们的定位就是给20多岁到35岁的女性群体，我们的定位就是服务大学生。这个是我们希望服务的目标人群的定位。

　　也经常有老板给我们说，我们只做高端产品，我们只做什么类型的产品，这是属于产品风格和产品等级和产品线的定位。

　　也有人告诉我们说，我们只做哪一类产品，只做哪一类产品的哪一个小的细分分类的产品，这是市场细分的定位。

　　或者也有人告诉我们，说我们只做某一个地区，或者某一个小的区域或某一个城市。这是销售范围定位。

　　但以上所说都不是品牌定位，品牌的定位，是为了产生一个购买理由，让消费者更*区别你的产品和别的产品的差异，这才是品牌定位的核心，这才是竞争战略的核心。其它我们所说的，老板们口中所说的这些定位，都是为这个定位服务的，如果品牌定位这个核心问题没有解决，上面所说的定位辅助设计，都失去了服务的对象和标准，，他们都是没有意义的。

　　真正的品牌定位是差异化和客户感知价值的有效结合，推动品牌提升和销售增长。

　　所以第一步是差异化的实现，要回答的问题是：与对手相比，你与他的差异是什么?

　　回答的不同，这里出现两个层级：品类和品牌。

　　实现路径是：如果把世面上已有的产品统一归为一个大类，而我不是哪一类，就实现了类别的差异，就实现了脱离价格战。核心是要找到世面上产品的一个典型的共性作为品类差异点。

　　如：七喜----非可乐

　　五谷道场----非油炸

　　我们还可以看到许多非酒精、无添加、等等表达我不是的类别定位的案例，通过我不是*****把市场上的产品一分为二，占据主导地位。这是第一步。

　　第二步：由于我不是您的概念是客户早有认知的概念，不用教育，原来品类的不足客户感知清晰，我们只需告知客户我不是就可以了，广告语的提炼也只要几种表达我不是的概念，就足以提升品牌价值和销售提升。

　　差异回答的*二个层级是品牌层面：这里依然有两个层面：功能层面和精神层面;

　　实现路径是：

　　第一步：与对手相比我的产品与他的较大差异是什么?这里出现的差异可能非常多，在产品、价格、渠道、传播、服务、体验等均可产生于对手的差异，都可作为品牌定位的点，实现差异化和品牌提升，在这里的核心是：是寻找与对手的不同，不是比较自己比对手好多少，在这里是经常出现错误的地方，也是导致定位点不能带动销售的关键所在。

　　第二步：这个差异消费者看重吗?是非常看重，还是一般看重，决定购买决策的速度和决心。

　　第三步：这个差异价值消费者能感知吗?近期价值还是远期价值?决定是否立即购买和品牌可信度。

　　广告语着重体现客户可感知利益的表达，和不做决定可能的损失，如果能把损失类的广告语提炼精准，效果比利益表达更好。

　　假如产品在与对手的比对中很难发现明显的有意义的差异化价值，理性产品的感性销售就成为必然，把产品置于不同的场景和氛围中，赋予产品某种精神象征或某种情绪的宣泄，把产品作为精神因素的载体。

　　例如： 茶喝的是品味、面吃的是寂寞、衣服的个性、手机的青春、褚橙的励志等等，产品本身的功能已不重要，他所代表的某种精神或情绪成为产品被消费的理由。品牌个性和人格特征均成为消费的主要理由。

　　场景消费成为必然，场景定位成为主要的定位点提升消费和品牌价值。贴切的场景描述和定位表达成为主要的表现形式。

　　这样在品类定位上我们总结一个建议的思考操作公式就是

　　把已有产品归为一类+找到品类差异点描述+把自己的产品定义为“非“已归类产品

　　例如：

　　金威啤酒：

　　把已有产品啤酒归为加甲醛的啤酒+是否加甲醛+不加甲醛的啤酒

　　七喜饮料：

　　把已有产品归为可乐饮料+是否可乐+非可乐的饮料

　　五谷道场：

　　把已有产品归为油炸方便面+是否油炸+非油炸方便面。

　　那么在品牌定位上我们一样把他总结为一个建议思考公式：

　　找到与对手的差异点+判断客户痛苦程度+是否可感知

　　产品载体+所连接的人类精神和情绪+消费的场景氛围设计定位(在什么情况下)

　　例如：

　　小米手机：

　　与其他手机的差异点就是“快”+不愿等待是社会压力下的明显表现+抢红包实验

　　京东商城：

　　与其他商城比较就是配送速度“快”+电商等待就退货心很烦+当日送达

　　雕爷牛腩：

　　牛腩面+猎奇(何大师的配方)+饭店的典雅和餐具设计的*特感知

　　那么我们可以看出在品类或品牌的定位过程中，有几个关键点要十分注意才会找到合适的有竞争力的定位点：

　　1、 找差异，不是比好坏，客户只为差异化买单

　　2、 找看重程度高的点，有利于快速切开市场

　　3、 让客户可感知，可感知价值，才是有效价值

　　因此，广告语的设计也因此有了明确的方向：

　　1、 对于品类价值不用教育的品牌，只需简述品类差异就行了，消费者自己会理解不同品类的好处：比如：五谷道场非油炸，只说非油炸就够了，简述了品类差异，客户知道非油炸的好处，记住五谷道场是非油炸的就好了，同样，金威啤酒不加甲醛的啤酒也是同样的道理。

　　2、 对于品类价值需要教育的品牌，新品类的诞生，客户并不知道新品类能带来什么价值，这时就需要做利益表达广告语，同时要做副标题表明品类，做利益支撑的理由。比如：小猪梦颈椎枕的品类定位是：多维可调颈椎枕，以区别市面上的所有枕头，把枕头市场分成两部分，可调和不可调。但是可调枕对消费者的的利益是需要教育的，不像**种不需多言，人人尽知，所以你，这时。就要做利益描述的广告语，激发消费欲望，只做类别描述广告就不能实现销售与品牌的提升。

　　3、 对于没有类别差异的产品，只是在同一品类内的产品，差别在于产品层面的差异，产品类别的基础功能不需要教育，只要标明差异点就可以了，或表明这个差异带来的具体利益就能激发消费欲望，形成购买理由.比如：早期乐百氏的广告：27层过滤，是在矿泉水这个品类内的产品制造工艺差异，但是这个差异对消费者是有利的，**了干净的品质，而消费者又特别看重这个品质。

　　所以就形成了三种广告表现的有效形式：

　　1、 品类差异描述广告

　　2、 产品利益广告+品类差异描述广告

　　3、 产品利益广告

　　这个定位点和广告方式能切开市场，*提升销售额吗?较简单的方式和公式就是：定位有效性判定三角形：我有(我的特点)、对手没有(做的不好未标明)、消费者看重(程度和感知程度)

企业战略定位咨询详解长城汽车的战略定位之路

长城汽车的起家产品是皮卡。当时的背景是，合资企业在中国的皮卡市场投产较少，且主要是针对高端用户群体。长城汽车则瞄准了这一细分市场，并在1998年做到了国内销量**。在当时，整个皮卡市场的总数约为33万台，长城汽车一家企业就占据了32%的市场份额。随后，长城汽车开始在轿车、SUV、MPV等多个产品线进行布局，并为此投入了30多亿元的资金，以期公司能够在汽车行业内的各个细分市场形成多点突破。

于2008年成为长城汽车战略顾问，则提出了聚焦SUV的战略建议。更具体来说，是聚焦于经济型SUV，做**经济型SUV的**者。这一提议，与长城汽车从通用汽车聘请来的一位副总裁的想法，颇有不同之处。根据那位副总裁对**汽车市场的印象，SUV应该不会是一个很大众的市场。此外，包括董事长魏建军本人也回忆，当时其实一度也并不愿意放弃MPV与轿车的市场。

如果站在品类战略的角度来看待这一问题，可能就会有不同的答案。首先，对于SUV的未来销量，不应是看整体的汽车市场，而是要看以中国、美国、俄罗斯、印度这些SUV大国为代表的SUV细分市场。这些市场的增长潜力大，就足以说明SUV的未来发展空间很大。其次，包括当时的长城在内的“多条腿走路”车企，实际上有很多在利润率与营业额上的表现并不理想。尤其是2008年正值金融危机爆发之际，美国三大汽车公司的破产现状，更是在提醒**车企应聚焦于适合自身的品类战略。

“从道理上、原理上、案例上，都能说服我们”，于是长城汽车董事长魏建军接受了这一提议。长城汽车确立了“哈弗”这一SUV品牌的核心地位，从研发、到生产、再到营销等各环节，都专门组建团队来单独负责。在渠道方面，哈弗系列产品也单独开设专卖店，把品牌独立做渠道。简而言之，企业所有的资源，几乎不再做皮卡的宣传、轿车的宣传，而是大部分都用于SUV产品上。

在战略无误后，回报其实来得会很快。哈弗品牌连续14年保持了中国SUV市场的销量冠军地位，并实现了年销售过百万辆的业绩。不仅如此，成为新品类“*人”的产品，也常能实现较高的利润率。2013年，长城汽车以14.5%的利润率追赶保时捷公司，成为**利润率较高的车企。

“在2013、2014年这两年，长城汽车的产品还没生产出来，就已经被预定了，经销商要去等着，甚至排队两、三个月，才能拿到车，在那个时候企业就*信心膨胀了”。当时，长城汽车决心要开展名为“中国劳斯莱斯计划”的项目，力争在2017年以后，公司不再有低于15万元以下的产品。

表达了明确的反对意见，在较激烈的一次意见交换中，甚至表示，"虽然我知道与你的想法不一致，但作为长城的战略顾问，我们有责任提出来。" 因为，尽管长城汽车的供应链、研发等水平，已经完全足以胜任对高端车型的设计与量产，但是，以同一个品牌涵盖多个品类，这与品类战略的观念是针锋相对的。

然而，当时长城汽车的中高端SUV品牌“哈弗H8”已经完成研发，公司还是抱着侥幸心理上市了。这款位于20万到25万元价格区间的中高端SUV，一直没有得到市场的充分认可。此外，不仅哈弗H8经过3年多的改进仍没有良好的市场表现，长城汽车以哈弗H6为代表的经济型SUV车型，也遭遇了一定程度的市场下滑，市场份额降至27%。

“但这个过程之后，我们和魏总、王总等长城汽车高层的沟通就更紧密了。”表示，哈弗H8的上市，让善于自我颠覆的长城汽车管理者对于品类战略有了更高的接受度。在10到15万的经济型SUV品类中，长城汽车的销量已经足够大，消费者心智中也对哈弗系列产品进行了潜移默化地定位。认识到这一点的长城汽车，于近期推出了“WEY”这一面向中国豪华SUV新品类的品牌。截至2017年6月，WEY系列产品的订单数量已**过3万辆，可谓有了一个良好开端。