深圳企业战略定位课程 针对企业家的战略顾问服务

企业战略定位及实施的4个路径

在“全民创业”的浪潮下，各种社会、经济因素都在促使个体的创造力能够全面发展，在这个创业时代，那些能将机会转化为现实并为自己和他人创造经济价值与社会价值的人——创业者，通过颠覆性的创新、新市场开拓、创造就业机会、提高生产效率以及打造新兴产业，持续不断的为经济增长做出不可估量的贡献，并较大的改变了我们的生活方式。

说到战略定位，然而，不是所有的创业都能获得成功，有不少创业者怀着较大的热情，却在创业的道路上屡屡犯错。

定位之父杰克?特劳特说：

"一个企业的成功归根结底就是要找到企业正确的发展战略，在企业发展过程中，成功并非源自于合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。

这些都有助于企业走向成功，但都不能成为**要素，还必须要加上正确的战略方向引导"。

这是因为，战略提供一致性的经营方向。

战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。

战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。

对受众而言，即是鲜明的建立品牌。

企业是否走上战略定位之路，是一个企业发展过程中的一次重大抉择，是一个企业在浩瀚商海中寻找真北的重生之路。

在接触和学习企业定位的过程中，亲身经历并目睹了创业者们在定位历程中的艰辛与欣喜。

也深深的认识到从定位认知到定位执行是一场固守与开拓，舍弃与徘徊的内心角逐，这场角逐同时考验了企业创业者的智慧与勇气。

而这场角逐也正在磨练着在定位的边缘举棋不定、进退维谷的定位探索者。

不管你如何选择，决策的游离始终是企业发展的大忌。

一个企业要想走向品牌发展之路，需要经历并完成以下几个路径：

一、确立企业创业者也是较高决策者的身份定位和企业战略定位 探索和界定自己的身份定位是做好一项事业的基础，是企业较高管理者的**要务。

一个人，只有清晰并认同自己在组织中的身份，才能在组织中身心合一地贡献自己与身份匹配的天赋与才能，并能根据身份整合自己的信念、价值观、能力、行动策略、环境资源为其全然的服务。

要想成为行业的品牌**者，对自己企业进行战略定位，寻找行业发展冷门，根据定位设计的战略配称执行方案，是确保企业永续发展的根本性解决方案，是企业在大竞争时代的生存之道。

二、激发创业团队的使命和愿景 被团队高度认同的使命和愿景，是每一个组织成员为组织贡献的真正动力来源。

真正的团队精神和团队执行力来自于对公司战略和基于战略的使命、价值观的高度认同，只有当团队拥有共同的信仰和价值准则，团队才会上下同心、步调一致的去贡献自己，在清晰的公司战略指引下，自上而下的找准自己的职业定位，每一个人都非常清晰自己为什么而干，每一个人都非常清晰自己在组织中的核心贡献是什么。

管理者的核心工作是设计有效的组织目标并确保每一个人为此做出核心贡献，管理者同时也必须对失败的岗位设置承担起责任。

责备那些表现不佳的人是一种自我逃避行为。

因为管理者对岗位的设计和人才的选择才是错误的根源。

三、建立与战略相匹配的企业文化 每个企业都会有体现较高管理者意志(价值观和信念)的显性或隐性企业文化，在企业文化建设过程中，企业文化是为清晰的企业战略和使命服务的，也就是说，文化来自于战略的需要。

所以，企业文化建设的关键要以服务和支持战略目标实施为导向，企业文化既不是较高管理者的个性宣言，也不是高高在上的理念和对成功企业的简单模仿，文化必须长自于自己企业的土壤，脱离与战略匹配的文化属无根之木。

战略与文化的关系就像企业的左腿和右腿的关系，二者需要均衡发展，不可强此弱彼。

四、建立与战略相配称的执行系统 发挥人的长处并达成结果是组织一的目的。

管理者要基于竞争环境确定职业定位和岗位配称，并根据战略目标确定每个岗位阶段性的核心贡献目标，充分发挥员工特长，一切配置以竞争为导向，把焦点集中在对战略目标的贡献上，凡事必须成果导向，卓有成效。

基于战略目标而设计的岗位闭环与绩效考核系统是确保目标有效落地与执行的安全带。

管理者所设定的考核内容(KPI)往往决定着企业在不同时期的发展导向，决策者选择以运营导向为考核驱动和以战略导向为考核驱动，是区分企业是否走上打造品牌之路的识别器。

岗位考核和绩效评估设计要服务于企业战略实施的阶段性需要，考核的重点放在战略节点所需要的核心贡献上而非表象的营收数据上，在战略执行过程中，没有达成清晰的岗位核心贡献，企业目标将永远成为飘忽于远方的海市蜃楼。

特斯拉的创始人Eion Musk 说过：

“创业成功是一场九死一生的坚持”。

每一个企业家都经历过痛并快乐的创业旅程，每一家创业成功的企业也都有其在创业历程中提炼出的自己*特的方子，但某个阶段成功的方子并不能确保企业长生**，在充满竞争的时代，大多时候，创业者所要走过的路仍然会伴随着孤独和冒险。

有人说战略定位， 制定清晰的发展战略、激发团队的使命和愿景、建立与战略相匹配的企业文化、建立与战略相配称的执行系统，在不断变化的市场环境里，以竞争为导向，以消费者认知为基础的探索和创新，是企业发展的永恒主题。

企业战略定位咨询的起点：行业分析

行业分析是企业战略咨询的重要组成部分。那么，什么样的行业分析是优秀的行业分析?如何进行行业分析?本文简要描述远航定位在企业战略定位咨询实践中的做法。

一、行业分析的目的：寻找“机会空白点”

行业分析的时间限制通常为未来三年、五年或十年。行业分析的目的是找到“机会空白点”，即评价本行业投资价值的高低。行业分析是结论导向的分析，行业分析报告的每一页PPT均是对结论的直接论证(可以有多个结论)，任何对结论没有直接支撑作用的内容均不应出现在报告中。*纵横实践中，部分行业分析报告会在开篇即点名行业分析结论，如：“严重过剩的产能，不断扩大的市场规模，低廉的劳动成本及整车厂的恶性竞争都将导致车价不断下降，并出现价格成本对利润的双重挤压。”

二、行业分析的维度：需求与供给

如何确定本行业投资价值的高低?通常从需求、供给两个维度进行分析。当然，所有数据都需要在历史数据的基础上对未来进行预测。需求维度是对行业周期和波动的判断，判断的数据基础是市场需求规模及增长率。供给维度是对行业竞争情况的判断，通过进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及**业竞争等五个方面的分析进行判断，其数据基础为价值链各环节的市场集中度、投资额、利润率、应收账款周转率等。

行业分析中涉及到大量的数据预测，严谨的分析方法是以宏观分析定性，以统计和计量的方法定量。但是由于部分数据难以获取以及项目时间约束，实践中多采用引用或合理推断的方式进行弥补。咨询公司面试时“北京有几家酒吧”之类的问题，就是对推算能力的考察。

三、行业分析的关键：行业细分

只有细分行业的分析才对企业具有实际意义。判断行业分析深入程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。严格来说，深入的行业分析应在产品级别，如，机械行业可分为八类，其中重型机械又可分为三类，其中矿山冶金机械又可分为五类，其中冶炼回转设备又可分为十八种产品，而这十八种产品的供给和需求分析就是深入的行业分析。但是在实践中，企业战略制定不需要如此深入的行业分析，三级行业分析已经足够，再深入就是项目可行性研究的范畴了。

四、行业分析与竞争策略的衔接：成员分析/竞争对手分析

行业分析中多涉及对**业优秀企业的分析，包括成员分析和竞争对手分析两类。成员分析在国企、事业单位战略咨询中较为常见，原因是此类企业/单位受体制约束，难以大程度创新，学习优秀企业已有经验，获得低风险稳步发展是两全的方法。

在市场竞争性高的行业中，竞争对手分析是战略咨询中非常重要的模块。竞争对手分析的目的不是学习，而是寻找竞争对手优势下的弱点，为下一步差异化定位做准备。竞争对手的分析关注两项内容，定位和配称。定位，即企业/产品在市场中的定位。如春秋航空定位为廉价航空。配称，即企业为获得定位而作出的战略选择，如春秋航空采用单一机型(空客A320)、单一舱位(经济舱)、高客座率、低销售费用等竞争策略。竞争对手优势下的弱点就表现在其定位和配称中。如奔驰定位为经典，内涵深厚，大气沉稳;其必然的弱点就是张扬和活力。这时，宝马出现了，定位为以驾驶者为中心，操控性更强，张扬有活力。竞争对手分析就是要找到“奔驰”的弱点，为打造“宝马”奠定基础。