战略定位课程分析3大企业战略管理案例
每个企业的成功之路都千差万别,但是正确的企业战略无疑是成功的保证,有时候企业发展到一定的阶段,企业战略也需要及时的调整,这就涉及到企业战略管理。如何制定适合自己的企业战略,如何在恰当的时机点整企业战略,是每一个企业主必须要面对难题。也许从下面3个成功企业的案例中,可以有所启示。
海尔的“自杀重生”
一、每个员工都是销售 在互联网+时代,海尔改变了过去传统的设计-研发-生产-销售的模式,变为并联式的,每一个人或者一个小团队都是销售人员,过去单纯负责研发生产设计的人 员,必须要以客户为导向,已销售为目标,不是单纯的生产出来然后有销售推销出去,而是在整个流程里都要考虑到,这是不是客户需求的,怎样带给客户更好的体 验以提高销售额。
二、“官兵互选”的企业文化 在海尔内部一直采取“官兵互选”的企业文化和制度,即一个**在组建一个团队的时候,可以自己选择团队成员,不仅如此,员工也可以选择**,是一个双向选择,如果没有人选择你,无论你是员工还是**,都会被淘汰。
华为“需要一批思想家和战略家”
一、现代化作战要训战结合,干部要有基层实践经验为任职资格,“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。
华为要求各级干部如果没有成功的项目实践经验,就没有资格担任管理者,真正的英雄,都是从本职工作成长起来的,在本职工作中展现出自己的才华,不刻意塑造将军。经过培训,掌握了工具,但要通过创造价值,不断提高自己的能力和贡献,才会被企业逐渐承认。
二、实行项目全预算制,项目大小是按对公司的贡献来定,而非仅以规模。
三、善待奋斗者
绿茶餐厅定位准确
每天排队1-2个小时;5年间发展到30家连锁店,目前0关店;人均消费仅60元,但每家门店都盈利;单店日客流**过1500人次,这家餐厅名字叫绿茶。
绿茶餐厅定位准确抓住餐饮业“黄金十年”。**取消了“三公消费”,大众化餐饮迎来了黄金十年。绿茶餐厅的定位是做一家时尚化、个性化的大众化中餐连锁品牌。而向用户提供好的就餐环境、性价比高的美食以及服务成为绿茶餐厅迎接“黄金十年”的重要举措。
绿茶餐厅利用好的店面位置保证基本客流、性价比高的菜品保证用户体验、O2O营销方式辅助,并通过O2O平台进行数据采集和管理来提高日常管理服务水平。
企业怎么做战略定位,品牌怎样做战略定位?
**个、品牌的力量究竟哪里?
*二个、我们经常看到的多元化,也就是在专业领域叫战略骑墙,究竟给企业带了来什么?
*三个、达尔文对人类的较大贡献是讲了品类和物种的要么进化、要么分化。
所以,我们今天看到查理德那本书说,进攻者的优势,其实就讲了品类的分化。
任何一个品类,当它成熟和庞大的时候,一定会通过分化的方式,来缔造了新的商业的**。
*四个、企业在商业上贡献,关键在于聚焦品类。
一、品类是品牌较重要的力量 **个,品牌较重要的力量就是品类:
消费者买东西的时候,他买的不是品牌,而是品类。
所以,当我们任何一个购买的环节,让你**个想到的往往是品类、不是品牌,品类是品牌至关重要隐藏的力量。
举几个例子,我们家里要装空调,然后你才想到**;如果有一天想要吃汉堡,你就会联想到麦当劳。
因为你想吃汉堡这个品类,而麦当劳**了这个品类,你才想到麦当劳的。
我们再来看看,假设想到夹克,在中国有一个服装的品牌叫劲霸,专注夹克36年,创造不同的版型,让夹克更流行。
所以即便在夹克这么狭窄的细分品类,依然每年保证10亿这样的规模,因为它占据了这个品类,当人们想到夹克时,会想到它。
┃ 占据品类,成为品类代名词 百度这个品牌的价值,来自于它主导了中文搜索,当我搜东西时不会说“搜一下”,会直接说“百度一下”。
就连我们在座的有的带的小朋友,你到超市发现,“妈妈我要喜之郎”,实际他要吃的是果冻。
喜之郎的强大,喜之郎品牌的价值是主导了果冻这个品类。
所以,定位这个学科对人类商业较大的贡献,是讲清楚了消费者的购买逻辑。
正常的情况下,消费者是通过品类思考。
如果,你能在商场上看到一个非常**的品牌,它一定是主导了某一个品类。
┃ iPhone与诺基亚 我举一个例子——iphone,2007年1月9号,乔布斯发布了iphone,iphone为什么在**营业额占**手机产业的25%,却拿走了整个手机行业80%的净利润?它市值一度高达6274亿美金。
iphone占据了一个品类,叫智能手机。
诺基亚的管理、诺基亚的团队、诺基亚的资金、诺基亚的研发是没有问题的。
诺基亚的问题在于,在定位这个学科里,我们真正看到的是智能手机的品类取代了键盘手机的品类。
┃ 占据碳酸饮料的可口可乐 我们再看一个主宰了**碳酸饮料,长达一个半世纪的另一个品牌——可口可乐,诞生于1886年美国的亚特兰大。
那么,这样一款饮料,在全世界今天,尽管整个行业是萎缩的。
但是,大家可以看报表,可口可乐的品牌价值依然是世界**的**名,原因是什么?它占据了可乐品类。
巴菲特为什么赚钱?他长期持有可口可乐和吉列剃须刀的股票。
巴菲特说:“可口可乐依然主导着庞大的碳酸饮料王国。
吉列剃须刀值钱的地方不是来自刀片、不是来自管理和技术。它的价值在于吉列占据了剃须刀品类,它主导了**刀片65%的市场份额。
二、什么叫品牌骑墙? 在定位这个专业领域,讲究的是一个品牌主导一个品类,品牌骑墙就是想用一个品牌主导不同或者更多的品类。
即便是****的叫**,它在2000年推出了啤酒,后来它还要做红酒,都失败了。
┃ 恒大咋就做不了冰泉 再比如恒大冰泉,恒大冰泉在2013年的11月9号发售了它的矿泉水。
各位可以想,如果恒大的房地产占据了用户心智,那么恒大的矿泉水自动会带着钢筋混凝土的味道。
所以,恒大投了这么多的钱,还是没有成功,在2015年8月16号曝出亏23.7亿这样的金额,今年的**季度亏40亿。
不过,我非常佩服许家印,现在有一个消息,就是今年9月他宣布恒大冰泉打包40亿出售,回归房地产的主业。
当我讲恒大的时候这是个故事,而如果你的企业不是恒大这样的规模,有两三千亿的规模,你就是事故。
┃ 霸王洗发水也能做凉茶? 在面对保洁和联合利华两大成员的情况下,而霸王推出了防脱洗发水。
从定位角度来看,防脱就**了头脑,像海飞丝占据了去屑,潘婷占据了营养,飘柔占据了柔顺。
霸王洗发水2008年的营业额达到了18个亿,这样的业绩应该是非常好的。
但是,在2010年的3月,媒体曝光霸王洗发水含有二恶烷,但是从定位角度来看,它的战略是对的。
2010年4月15号,霸王投了2.5亿港币推出霸王凉茶。
我就想不通,打开霸王凉茶,如果你闻到的还是洗发水的感觉,我会喝吗?在2013年7月1号,霸王凉茶的整个单月的销售额才多少?79万,后来关闭了。
三、品类的关键在于分化
┃ 专业化的**与多元化的海尔 较近董明珠比较火,因为给所有员工增发了1000元的奖金,她的回答是,如果你行的话,你也可以给自己的员工加1000块钱。
**为什么说话这么硬气?1995年,**营业额才4个亿,但是董明珠说,当中国家电什么都干的时候,**只干空调。
海尔的模式是用一个品牌主导了多个品类,我们把这种方式叫多元化。
而**的模式叫专业化,就是一个品牌主导了一个品类。
所以,**的利润率几乎是海尔的3倍。
┃ 为什么要打造**? 在今天创业,如果做五大系列、上百个品种完全没**会的。
通用就是这样的,1879年,爱迪生发明了电灯泡,创办了庞大的通用电器。
后来,通用被杰克韦尔奇把352个项目砍得只剩下11个,结果他在道琼斯工业指数位列*五。
如果还是多样化的,我觉得通用电器也可以宣布破产。
所以,**和定位这两个概念,在我看来一点都不冲突,只不过是我们的品类穿了个马甲而已。
四、战略的关键在于聚焦品类 过去中国刚解放后将八大菜系,你今天依然在讲八大菜系是行不通的,你必须清晰地告诉顾客,你到底是卖什么的。
所以,你既然卖整鸭子打不过全聚德,我就卖鸭子的零部件——鸭脖,2015年全聚德的营业额是18.61亿,而绝味鸭脖的营业额29亿。
┃ 聚焦一个品类 在商业当中,局部是可以大于整体的,**所有的企业,所有的有价值的品牌,它都符合这个特点——聚焦一个品类。
原来我们中国人是不上火的,自从来了王老吉,全国人民都上火。
这个上火的背后隐藏了什么?隐藏了一个销售的现象,销售产品不是高端的行为,而教育消费者才是高端的行为。
所以,熊彼特说,重要的一个企业不是去发明肥皂,而是要教会人们洗澡。
在12月12号,董**说要做**手机,我赌它不会成功。
**既然主导了空调,就不要跑偏:
**点,**这个名字不行,它只能在我的头脑里代表空调。
*二,智能手机在中国,华为是**会的,剩下的都是硬件的设计和组装公司。
应该如何做? 第一步是繁荣品类,就是让全国人民都上火,凉茶就可以大卖。具体地说企业怎么做战略定位, *二个要包容竞争,**者的定义就是有跟随者,没有跟随者是没有**者的。