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特劳特定位理论在中国的发展

特劳特定位理论的快速发展很快引起了中国营销界的注意，营销人士探索性的将定位思维引入中国，为包括酒类企业在内的中国企业进行定位，克·特劳特本人也经常到访中国，详解新时期商业的机遇。

2013年，杰克.特劳特在“中国经济转型高峰论坛”上，以《中国处在十字路口》为题，为中国企业指出了打造强势品牌的关键——分析竞争对手、区隔差异化、差异化定位引入企业内部、传播差异化来实现“在顾客心智中建立差异化定位”，并用”现代化古国”5个字为具有数千年历史积淀和取得举世瞩目现代化成就的中国进行定位，赢得现场掌声。

定位理论在中国吸粉无数，一个直观的数据就是，搜索引擎检索“特劳特”可以得到125万个结果，“定位理论”则有756万结果。众多的营销机构、*和学者都进行定位理论研究与实践，演绎出价格定位、人群定位、功能定位等细分领域，而越来越多的企业也奉行“定位”思维，周鸿袆、雷军等**企业家都曾表达了对定位理论的认可。

基于良好的实践应用，特劳特也已经在中国落地，2002年，邓德隆等定位理论倡导者创立特劳特中国公司，其作为特劳特公司在**的20多个分支机构之一，先后服务了燕京啤酒、会稽山绍兴黄酒、加多宝、东阿阿胶、劲霸男装等企业，其中不乏“从地方药饮成为全国主流饮料，在中国市场销售额追赶可口可乐”的加多宝、“从品类边缘化复兴为主流滋补品”东阿阿胶等经典案例。

特劳特在酒业：燕京啤酒、会稽山、宣酒等加入定位阵营

对于酒行业来看，杰克.特劳特本人虽未曾有直接的关联，但其在华分支机构特劳特中国却在酒业耕耘颇多，定位理论在酒业也被广泛应用。

燕京集团原董事长李福成曾以燕京啤酒自身的发展为例表示，特劳特定位理论对于企业的发展具有重要指导意义，会稽山绍兴黄酒同样得到了特劳特中国的咨询。在黄酒行业已经有**企业“古越龙山”等品牌的背景下，后者为“会稽山”选择了“绍兴人较爱喝的绍兴黄酒”定位，建立了聚焦浙江市场的品牌优势，“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个较有利的位置与竞争对手抗衡”，达到了“重新定位、反**竞争”的目标。

安徽宣酒集团于2010年与特劳特中国进行了接触并达成合作，宣酒的“小窖酿造”定位、“小窖酿造更绵柔”的诉求以及推动宣酒小窖酿造工艺进入国家非物质文化保护遗产序列的传播策略都有其战略思考。此外，特劳特中国还多次为长城葡萄酒站台，对其聚焦五星的战略予以高度评价。

定位理论在酒行业的应用显然要广泛的多，**(国酒)、洋河(蓝色经典)、金六福(中国人的福酒)、黄金酒(送父母的酒)、江小白(时尚小酒)等品牌的成功都可以从一定程度上与定位理论相关联，而在一些学者、营销*的着作文章中也曾利用定位理论对孔府家等企业失败进行分析。

对于酒行业来讲， “定位”**落伍，一如杰克·特劳特为中国企业家寄语的《中国在十字路口》视频中演讲的内容：”中国正处在十字路口之上，必须由制造大国向营销大国转变，营销就是定位，即如何在心智中建立认知，企业要从打造品牌的角度去思考如何应对及激烈竞争。“行业新常态下，定位依然是酒行业重要的营销策略之一，这也是杰克·特劳特为企业发展留下的宝藏。

企业战略管理培训讲解企业战略管理中的4个关键点

很多企业经营层尤其是中小企业认为战略是高高在上的，是比较虚的东西。自己的业务一旦成型或者形成规模，重点关注业务上的事情就可以了。但是恰恰相反，经营层首要考虑的就是企业的战略问题。市场的外部环境处于时时刻刻的变化中，竞争对手的竞争策略也在不断调整。

耕好自己一亩三分地就可以旱涝保收的时代一去不复返。企业经验层需要主动去感知市场变化，主动去了解企业本身的真实能力资源情况，并选择相适宜的战略。从战略管理的实践中，远航定位认为从以下几个方面，构建企业的战略管理体系基本可以满足绝大多数企业的战略日常管理和转型的需要。

1.战略选择和风险感知

一些企业**者向来对经典的战略选择模型嗤之以鼻，觉得这些模型并不落地或者满足企业的实际需求。但从几十年的实践来看这些理论可给企业辩证性的思考提供了很好的框架和理论依据，甚至新兴的互联网企业分析也逃不出这些框架的范畴。拿医疗行业来说，其专业壁垒非常高，并受到了严格的**监管。服务对象从**、企业到普通消费者涵盖了社会各利益博弈方。但是医疗大健康产业规模非常巨大并处于高速的可持续的增长中，行业内外的企业有巨大的发挥空间。利用如PEST等模型可以为经营层思考提供一个有用的框架，通过这些框架引发管理层所必须思考的问题，而这些问题的答案正是支撑战略选择的重要依据。同时，当这些答案发生变化，也预示着可能存在潜在的战略风险，企业有必要提前加以识别并制定相应的应对策略。

2.战略预判和决策

经营层在获取了足够充分的信息和依据后，综合各方面因素在公司发展方向、定位、产品选择等战略层面做出的决定称之战略预判和决策。远航定位认为战略是**层要考虑的问题，对于**层的行业背景、信息获取能力和战略判断力都提出了较高的要求。**相比于普通员工往往拥有更多的资源、消息来源渠道和视野范围。这些信息也是进行战略选择的关键要素。因此**层对于行业和企业自身的精准判断往往决定了企业往哪里走以及能走多远。

除了对**层提出要求，对公司的法人治理结构也提出了更高的要求。决策要避免“一人堂”。即便是一把手的正确观点，也有必要的集体决策程序在公司层面达成统一并通过。为此我国在《公**》中对治理结构和相应的决策程序做出了明确的规定，目的正是为了防范不必要的风险。企业从设立之初一直到发展装大的过程中，应该设置与之规模体量和企业环境相适应的决策流程和议事规则。战略的调整和制定决定公司所有利益相关方的命运，应该在经管层、董事会和股东会上分别讨论通过。必要时可以借助外脑的力量对战略进行系统的梳理和制定。

很多优秀企业的管理层在所在领域均有多年的行业经验，涵盖企业管理、技术研发、销售与市场、产品推广、公共关系等各重要环节，为其快速感知战略风险并形成统一的战略预判奠定了基础。公司在属地和各利益相关方均维持了良好的关系，其消息来源广泛，渠道可靠，有助于及时、准确的把握市场和政策环境的风吹草动。同时管理层广泛咨询听取公司、辅导券商、专业院校以及行业协会意见，形成了一个来源众多、齐心协力的*智囊库，为**层决策提供可靠依据。此外，上市企业其相对完善的公司治理结构和决策程序，**了公司运营合规合法，规避系统性风险。

3.战略实施

战略层面的决策切忌朝令夕改，非到外部环境产生了巨大变化的时候，坚持既定战略实施相比与更改战略对于企业来说更为有利。战略的实施一般来说包括宣贯-配套完善(组织、岗位、制度流程)-战略分解-企业文化几个层面。

宣贯是战略在管理层形成统一后面对公司全员开展的思想统一过程。让员工了解企业未来的发展方向和定位，产生文化和价值认同，有利用企业战略落地实施。宣贯是一个长期、动态、互动的过程，借助讲座、报告会、座谈会多种形式，向员工传达企业的战略规划，同时也要体现出员工在战略转型过程中的关键作用，使员工产生价值认同感，主动将个人成长与企业发展联系在一起，较大限度的发挥主观能动性。中层干部和骨干员工是较为关键宣贯对象。他们是各自领域的关键负责人，他们对战略的认识水平和认同程度决定了其所在部门其他员工的认识水平。战略落地的关键举措也依托中层干部和骨干员工的**与参与。因此远航定位认为和各级中层干部以及骨干员工明确各自工作在整体战略规划中的作用和地位并制定相应的职能和业务战略显得尤为重要。

战略的落地需依托相应的组织体系来进行支撑。不同类型的战略规划对于组织层级和管理幅度的要求也不尽相同。远航定位认为对于准备拓展的新业务，可以通过组建相应的项目组或事业部，以便快速组织公司资源相应市场需求。而传统业务可以保持原有职能性组织结构，尽可能降低管理成本，体现专业化分工的优势。明确组织结构，将战略目标分解到板块业务和组织层面。明确各部门的职能战略或业务战略。职能战略或业务战略并不是总体战略简单的分解。而是通过系统的梳理和推导，结合本部门实际情况，制定的从职能出发支撑整体战略的关键举措，并通过平衡记分卡等战略管理工具制定组织绩效和个人绩效，从而将战略目标落实在每一个关键岗位上。

4.战略纠偏

如前所述，外部环境处于时时刻刻的变化之中，竞争对手策略也在不断调整。这就需要定期对战略进行纠偏和复盘。这里的纠偏和复盘并不是说抛弃原有的战略重新制定一套。而是系统地对企业内外部环境进行一次梳理，明确其是否发生了具有深远影响的变化以至于我们不得不对既定战略进行部分修正和调整。另一方面，战略纠偏要观察各部门各业务单位，对于战略的理解是否准确，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。

经过上述战略管理的全部流程，企业具备了基本的应对外部风险并进行自我战略调整的能力。在深化体制改革的大背景下，中国企业正面临这样一个机遇和风险并存的时期。越来越清晰的改革路径也给众多行业内企业指明了未来发展方向。笔者认为，改革是战略转型的较主要动因和信号。改革在政策层面提前释放的信号将对行业和市场竞争格局将产生深远的影响。在企业微观层面也必须通过战略转型或调整，积极主动的应对这种外部环境的变化。通过战略风险感知-战略预判-战略决策-战略实施与纠偏这一系列战略管理流程，不断强化企业自身适应市场变化的能力，在激烈的竞争中获得可持续的竞争优势。